Tenho acompanhado o mercado europeu, as suas turbulências financeiras e econômicas e observado, entre outros fenômenos empresariais, um grande número de fusões e incorporações que pode se aproximar do recorde registrado na virada do milênio, quando movimentou 426 bilhões de euros. Como exemplos de fusões que deram errado temos as incorporações da Chrysler pela Daimler Benz, da Rower pela BMW, a compra da Reebok pela Adidas, da Mobilcom pela France Telecom.

Como exemplos negativos do setor financeiro, os peritos apontaram a incorporação do Dresdner Bank pela seguradora Allianz e do Hypovereinsbank pelo Unicredito (italiano).

Em estudos publicados pela consultoria Ernst & Young foram analisadas 189 fusões realizadas nos últimos 14 anos, por grupos cotados na Bolsa de Valores, usando como critérios o valor das ações, rentabilidade, capital utilizado, lucro (sem desconto de impostos) e amortizações. A pesquisa foi completada com entrevistas junto a 147 conglomerados e 53 investidores. O resultado mostrou que apenas um terço das transações contribuiu para aumentar o valor de mercado dos grupos fusionados.

De acordo com os dados da consultoria, pior do que na Alemanha é o balanço nos países anglo-saxões, onde 77% das fusões fracassam. Segundo os peritos, a principal causa do insucesso é o deficiente gerenciamento da integração. Mas esta falha foi admitida por apenas 14% das empresas!

Apesar do balanço decepcionante, os analistas não acreditam que os executivos tenham aprendido suas lições com os erros cometidos no passado. Isso deve-se ao fato de que na maioria dos casos a destruição de capital – sem contar a eliminação de milhares de postos de trabalho por conta das fusões – permanece impune.

Esta previsão deve ser motivo de preocupação não só para os acionistas, mas também para os funcionários dessas empresas, pois a maioria das empresas envolvidas sempre superestimam sua capacidade de integração e acreditam que transcorrerá como um negócio normal, mas a fusão de duas culturas empresariais é um grande desafio.

As fusões entre organizações não é um processo fácil para os profissionais que precisam se adaptar a uma nova realidade e nem sempre damos importância ao óbvio, mas creio que devemos começar por aí.

Costumo dizer que “toda empresa é uma ficção jurídica, na realidade são pessoas do lado de dentro, servindo pessoas do lado de fora”. Lembre-se que todas essas pessoas serão impactadas pela fusão, colaboradores e clientes, portanto, deve-se decidir a melhor forma e o melhor momento para fazer a comunicação da fusão, nem tão cedo que gere a ansiedade de muitas perguntas sem respostas, nem tão tarde que mostre descaso.

É fundamental criar canais de comunicação exclusivos para essas comunicações, com um novo conceito e uma nova estética na comunicação, que fale somente da nova empresa e mostre o futuro. Lembre-se que duas empresas, duas culturas, dois conjuntos de valores resultarão em nova empresa, nova cultura, novo conjunto de valores. Quando isto é esquecido, a imposição de uma cultura sobre a outra resulta em perda de ativos intangíveis.

É necessário definir estrategicamente o real motivo da fusão e depois definir efetivamente o que está sendo adquirido em valores tangíveis e intangíveis. A partir daí, definir o que deverá ser mantido, em valores tangíveis e intangíveis. Frequentemente, a empresa adquirente “abafa” os valores da empresa adquirida, isto estimula conflitos de cultura, valores e interesses que resulta na perda de competências e valores intangíveis adquiridos que podem ser de difícil reparo.

O maior ativo adquirido são as pessoas, sejam elas colaboradores ou clientes, e numa fusão parte desse ativo intangível pode ser rapidamente perdido ou até mesmo erroneamente descartado. Comunique, de forma estratégica e ética, sobre o que vai acontecer e o que está acontecendo. A vida já me ensinou, se você quer que alguém sonhe o seu sonho traga-o para dentro do sonho!

Em um processo de fusão, a complexidade operacional está em ajustar processos que já estavam desenhados e execuções que as pessoas estavam acostumadas a fazer de determinada forma. Um pré-requisito para um bom processo de fusão é a existência de um RH estratégico e ágil, com soluções práticas e eficazes.

Sempre existirão transtornos, mas eles podem ser minimizados com a aproximação do RH com TODAS as áreas, mapeamentos de perfil de TODOS os clientes internos envolvidos, canais de comunicação específicos, exclusivos e adequados para cada público (interno e externo), mensagens claras e bem definidas, na frequência adequada, e apoio TOTAL às lideranças para melhor decisão sobre a releitura dos perfis necessários nos cargos e nas funções, na nova empresa (SEMPRE será uma nova empresa!). O RH também deve mapear os gaps de competências nos colaboradores da nova empresa e propor programas de treinamento e desenvolvimento.

Já apontei essa importância em outros artigos: na era do marketing de relacionamento, das redes sociais, do fluxo instantâneo de informação, o RH e a comunicação ganham importância estratégica, pois é necessário criar “pontes de comunicação, contato e convívio” com o mercado.

Lembre-se que a comunicação com os stakeholders e shareholders é fator determinante de sucesso!

As lideranças devem dar grandes contribuições a uma fusão entre empresas. Inicialmente deve-se estabelecer um critério de escolha e manutenção de líderes das empresas envolvidas. É um erro imaginar que todos os líderes da empresa compradora devam permanecer e os líderes da empresa comprada devam sair. Devemos especificar que perfis, valores e competências esses novos líderes precisam ter. Esses novos líderes serão “embaixadores e embaixatrizes” da nova cultura e da nova empresa. Precisam estar 100% comprometidos com isso! Sabemos que na prática, existem preferências, formas de decisão e poderes ocultos que acabam atrapalhando esse processo. Todos perdem com essas interferências subjetivas.

As maiores dificuldades estão na forma em que lidamos com as carreiras dos envolvidos, com os seus sonhos e a forma responsável que precisamos lidar com os que foram impactados negativamente pela fusão. Por isso chamo de “Fusão ou Aquisição Responsável e Sustentável”. Quando a empresa não atua dessa forma manda um péssimo recado para o mercado e para os que ficaram: amanhã pode ser você! Mas, lembre-se que também é um momento oportuno para fazer uma renovação.

Todo momento de fusão é um momento de mudanças e, portanto, um momento de incertezas e de oportunidades. Deveria ser encarado por todos pelas oportunidades, mas é óbvio que isto não acontece facilmente. Mas, sei de vários profissionais impactados por momentos de fusão que, depois que passou a tempestade em suas vidas, perceberam as oportunidades que surgiram. Muitos deles nos declaram que jamais tomariam aquelas decisões caso o processo de mudança em suas vidas não fôsse imposto. É claro que no olho do furacão é angustiante, gera insegurança, ansiedade e queda de autoestima, mas se a empresa der apoio responsável e sustentável, se a empresa tratar com respeito os envolvidos no outplacement o impacto será minimizado. É uma ótima mensagem para quem fica!

A nova empresa também tem suas baixas. Tem que adaptar-se a uma nova cultura, um novo conjunto de valores, redesenhar rotinas, processos, áreas, unidades. Perde algumas competências para o mercado, pois nem todos que saíram deveriam sair (não existe projeto perfeito ou infalível). Enfim, que fica também tem que tratar de algumas “feridas”, limpar e reorganizar o ambiente de trabalho para rapidamente torna-lo produtivo.

Para quem saiu, a empresa deve disponibilizar um bom outplacement e coaching de talento e carreira, mas saibam escolher muito bem o fornecedor desses serviços e é fundamental que a empresa dê ao profissional o direito de escolha. Em momentos assim é fundamental a empatia e a sinergia entre o assessorado e o profissional da empresa escolhida!

Carlos Alecrim

Presidente da SBWCoaching®

Carlos Alecrim, M.Sc. é Master of Science em Gestão Empresarial e Master Coach, com certificação internacional em Wellness & Health Coaching. Coach profissional certificado, autor de diversos artigos usados por muitos coaches, coachees e executivos. É Membro da ICF (International Coaching Federation), Corporate Member do IIC (International Institute of Coaching), Member International Advisory Council – IIMP, Membro da SBCoaching (Sociedade Brasileira de Coaching) e CEO do ICCoaching – International Corporate Coaching.